當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細內(nèi)容 IT咨詢：不是多余的第三者 作者：佚名 日期：2001-11-5 字體：[大] [中] [小]

　企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與信息技術(shù)結(jié)合，雖然在理念上已達到一拍即合的階段，但實施起來，卻總是好事多磨。失敗的例子使企業(yè)對IT愛恨交加。探究其中的經(jīng)驗教訓，會看到問題并不在技術(shù)本身，以流程設(shè)計、改造為中心的管理支撐往往是決定成敗的關(guān)鍵因素。

　　設(shè)計階段：簡單效仿不行

　　位于天津東立開發(fā)區(qū)的家和巨無霸海鮮城是一家超大規(guī)模的海鮮酒樓，面積達一萬平方米，有1300多個座位。經(jīng)營一年多以來，各方面的發(fā)展都比較建康，每月6萬人次就餐，月營業(yè)額基本穩(wěn)定在600萬元，全年達到7000萬元，已實現(xiàn)400多萬的稅收，800萬利潤，預(yù)計一年半即可收回投資。

　　家和采
用全程計算機跟蹤管理，信息系統(tǒng)的應(yīng)用對家和的經(jīng)營起到了至關(guān)重要的作用。應(yīng)用IC卡掌上電腦點菜器，顧客可以像在超市購物一樣，點菜后的信息自動上傳至中央廚房、分到各專業(yè)組進行加工，傳菜采用條形碼管理，臺位管理、酒水、結(jié)賬等都采用計算機管理。采用這套系統(tǒng)，家和節(jié)約了大量成本，同等規(guī)模下比應(yīng)用傳統(tǒng)模式減少了幾十人的設(shè)置。

　　家和模式形成了一種餐飲高科技的企業(yè)文化，也引起了消費者的好奇和同行業(yè)的重視。于是全國各地有多個商家效仿，后來者有的采用了類似的形式，類似的技術(shù)，但經(jīng)營狀況卻多不理想。他們沒能引進的，是家和內(nèi)在的管理因素。

　　家和當時整個的經(jīng)營操作流程、信息系統(tǒng)以及店面設(shè)計，是在開業(yè)前，由一個擁有多年旅游餐飲業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗的管理班子，與一家系統(tǒng)集成商合作，經(jīng)過幾個月的時間研究、分析和設(shè)計出來的。在內(nèi)部流程設(shè)計包括人員、部門分工等方面，引入了酒店管理的許多思想，還包含此前其他餐飲經(jīng)營的成功經(jīng)驗。

　　實施階段：沒有基礎(chǔ)不行

　　李寧公司是國內(nèi)著名的服裝生產(chǎn)和銷售企業(yè)，為提高其整體經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理水平，做好“協(xié)同商務(wù)”，總公司設(shè)計了一套進銷存和POS系統(tǒng)，在其經(jīng)銷商中推廣。經(jīng)過一年多時間，這套系統(tǒng)已在200余家經(jīng)銷商中得到應(yīng)用，但效果卻天差地別，那些失敗的應(yīng)用癥結(jié)何在呢？李寧公司對此做了深入的調(diào)查，總結(jié)出問題的關(guān)鍵在于經(jīng)銷商中管理方面的因素。

　　如工作流程的改造和標準化工作方面，一些經(jīng)銷商習慣于自己原有的一套模式，與新系統(tǒng)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程差別很大。這對信息系統(tǒng)的實施來說成了一個致命的弱點，新系統(tǒng)是建立在流程標準化之上的，而實施時關(guān)鍵業(yè)務(wù)不標準化，強行上系統(tǒng)浪費了很多人力、物力，使系統(tǒng)實施的成效大幅度減弱，沒有堅持下來。與之相關(guān)的還有相應(yīng)制度的執(zhí)行與監(jiān)控的力度、人員培訓等方面的問題等。

　　李寧公司估計到僅靠自身的力量去解決所有經(jīng)銷商中的類似問題并不現(xiàn)實，也考慮在進一步的推廣中，引入第三方的服務(wù)，協(xié)助解決系統(tǒng)推廣過程中的問題。

　　改造流程：傳統(tǒng)模式不行
 
　　從現(xiàn)實的例子中可以清楚地看到，在IT應(yīng)用項目中，業(yè)務(wù)流程等方面的管理因素，從設(shè)計到實施的不同階段都可能成為決定系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。國內(nèi)企業(yè)IT的應(yīng)用，除少數(shù)引入國際化系統(tǒng)的大型項目以外，十幾年來一般還都是應(yīng)用方與建設(shè)方簡單合作的模式。但實踐證明，這種方式很難解決流程改造等問題。

　　在新系統(tǒng)的設(shè)計階段，兩方合作的機制就存在很大困難。評判系統(tǒng)是否先進的關(guān)鍵是看其技術(shù)背后體現(xiàn)的管理流程是否先進。但是，對于應(yīng)用方來說，由于IT技術(shù)發(fā)展的速度，使得靠企業(yè)自身的技術(shù)部門完全地掌握IT技術(shù)及與之相應(yīng)的管理模式發(fā)展，全面衡量新技術(shù)在管理應(yīng)用中的效益水平，已不大現(xiàn)實；而且僅從應(yīng)用方自身的角度，很難跳出原有流程模式的圈子，往往不能實現(xiàn)流程改進上的突破，信息系統(tǒng)應(yīng)用的效果也就可想而知了。從建設(shè)方來看，以具體技術(shù)為專長的軟件商或系統(tǒng)集成商也不大可能成為用戶所在行業(yè)的管理專家，且基于自家產(chǎn)品的立場也很難客觀地介紹新技術(shù)的引進。

　　而系統(tǒng)實施階段的關(guān)鍵，在于實施新系統(tǒng)背后的新的流程及相應(yīng)制度，這個過程是一個適應(yīng)的過程，簡單化地推行服務(wù)商現(xiàn)成系統(tǒng)及相應(yīng)的流程，是一種常見的問題，導致很多系統(tǒng)應(yīng)用失敗。這是管理和技術(shù)磨合的過程，單純兩方合作的架構(gòu)也往往遇到很多困難，人力、物力的投入很大。

　　三方合作：有效的通行模式

　　在IT應(yīng)用項目中，用戶企業(yè)、咨詢公司和軟件開發(fā)商三方的合作，已經(jīng)成為成熟市場中一種通行的模式。如世界著名的ERP廠商SAP，其系統(tǒng)實施一般都要管理咨詢公司參與，于是很多咨詢公司隨著SAP的發(fā)展也共同成長起來；1998年世界杯使用的信息系統(tǒng)應(yīng)用得到了“設(shè)計周到、技術(shù)先進且安全可靠”的普遍稱贊，也得益于EDS管理咨詢公司的貢獻，為大賽的信息系統(tǒng)應(yīng)用取得了良好的效果。國內(nèi)在這方面也已開始有所嘗試，并已經(jīng)產(chǎn)生了相應(yīng)的IT管理咨詢公司比如漢普、華盟堂等。

　　作為第三方的管理咨詢公司，需要擁有兩方面專長。一方面，管理咨詢公司方要了解用戶企業(yè)所在的領(lǐng)域，有全面、客觀地分析該行業(yè)管理模式的能力，能夠幫用戶企業(yè)參照、借鑒同行業(yè)的其他模式，分析和設(shè)計制訂相應(yīng)流程和管理制度；另一方面，管理咨詢公司要全面地了解IT技術(shù)的發(fā)展，咨詢方并不是做具體編程或產(chǎn)品的，而是從管理需求的角度了解各種技術(shù)的成效，能夠客觀地介紹和引進新技術(shù)的應(yīng)用而不是推銷商品。

　　基于這樣的能力，管理咨詢公司可以在IT應(yīng)用項目中，從系統(tǒng)設(shè)計前期到實施應(yīng)用的全過程，幫助企業(yè)做好幾方面的工作：首先是對企業(yè)原有管理狀況的診斷和改進意見或新企業(yè)的經(jīng)營模式設(shè)計；管理模式的分析改進將體現(xiàn)為操作流程的分析、改進或重新設(shè)計（BPR）及輔助相關(guān)制度的制訂；在此基礎(chǔ)上，提出IT應(yīng)用項目的建議、制訂需求分析、進行項目招標；此后還包括針對新流程、新系統(tǒng)的人員的培訓、項目的實施過程中的監(jiān)控等。

　　高勇　北京華盟堂企業(yè)管理咨詢有限公司